宜兴钱盘华 商业模式与核心竞争力

宜兴钱盘华近段时间，在共享单车疯狂刷屏的时候，谷歌却推出了一款可以自动驾驶的自行车，此款自行车使用的黑科技可以使自行车在保持平衡的状态下自动行驶，如果此车投入量产，未来可能会对传统的汽车产业有很大的冲击。如果从商业模式的角度考虑，共享单车可以说是颠覆了传统的自行车行业，但是，共享单车的商业模式是典型的中国式商业模式，那就是借鉴"百丽"的模式，对现有的资源进行整合，在同一平台下利用总量的优势在竞争中取得优势，但是，如果大家都去整合资源，现有的资源有多少是一个问题，还有一个问题是在总需求没有增加的情况下，整合在一起的资源效率是不会有太大的提升的，看看现在摩拜、优拜、OFO、小鸣、小蓝、骑呗等单车品牌的状况就知道其竞争的激烈程度。反观谷歌，他们是从核心的技术入手考虑改变人们的短距离出行方式，谷歌把还在试验阶段的谷歌自动驾驶汽车的技术运用在他们的自动驾驶自行车上可以说是完全开辟了一片蓝海，完全是创造新需求，其附加价值也会很大。

宜兴钱盘华对比共享单车和谷歌自动驾驶自行车，共享单车用的是典型的轻资产的商业模式，谷歌因为研发费用投入巨大，用的是重资产的商业模式。但是仔细分析一下，共享单车竞争的结果也会像打车平台一样最后在资本烧完钱后剩余一两家能撑下来的企业，而谷歌自动骑行自行车依然是它，该技术的价值可能会得到市场的大力追捧。有人可能会说不管结果咋样，这些共享单车品牌最起码是这个阶段的弄潮儿，人家最起码此时还在参与市场竞争，而且经过洗礼之后即使有的品牌已经退出市场，他们的操盘手也不会过太差的生活。确实，作为市场最前沿的他们，我从内心深处是非常敬佩的，在此只想论证一个企业要走的长远，也就是要健康可持续发展，商业模式很重要，但核心竞争力更重要。

说到此，让我想到了联想与华为，它们的过去有太多相似的东西:同样靠"代理"赚取了第一桶金，同样经历了野蛮生长，同样取得了令许多企业难以望其项背的商业成就，同样有一位"教父"般的精神领袖，同样怀有基业长青的梦想……

但是，人们注意到，近年来，这两家企业的发展轨迹正在悄然发生变化。种种迹象表明，过去并驾齐驱的两家优秀企业，现在正呈现分化和差距扩大的发展态势。这究竟是为什么呢?

从商业模式的角度分析，联想控股采用的是资源整合的"规模领先"模式，而华为却采用的是相对重资产的"技术领先"模式。由于商业模式与企业长效发展之间存在一种因果关系，商业模式的差异最终会以业绩的差距表现出来，经过多年的发展，华为以"厚积能力"为特征的模式开始发力，而联想以"资源整合"为特征的模式似乎渐显疲态。

联想追求多元化扩张和多行业的成功，看重影响力，强调求实、进取。按照这个模式，联想批量"制造"出来联想集团、神州数码、君联资本、融科智地、弘毅投资、神州租车、拜博口腔、安信颐和、丰联集团、佳沃集团等众多企业。那么联想的核心能力是什么?在联想企业内部似乎从来就没有达成共识。柳传志说是"建班子、定战略、带队伍"。杨元庆说，兼并收购是联想的核心能力。还有人说，分销能力是联想的核心能力。北京大学光华管理学院教授张维迎说柳传志就是联想的核心能力。从商业的角度出发，把一家公司的成功归功于一个人是危险的，不管这个人有多伟大。

华为强调专业专注精神，在价值观方面倡导开放、合作、共赢。华为的核心能力几乎无可争议，那就是华为多年坚持不懈、专心致志打造出的强大研发能力。截至2015年底，华为累计申请了52550件国内专利和30613件外国专利，专利申请总量位居全球第一;累计已授权专利30924件，美国授权专利5052件，欧洲各国累计授权专利达11474件。高专利申请量与高专利授权量齐头并举。从1990年到现在，华为26年如一日持之以恒做了一件事，那就是研发。根据统计，华为2006-2015年十年间，其研发投入累计超过2400亿元，研发投入占销售收入15%。

华为拒绝短视和机会主义，在研发方面不吝投入，其研发能力已经拉开了与联想的巨大差距。联想电脑2013年的销售量虽然升居世界第一，成为全球最大的个人PC生产厂商，但是联想电脑只是做"大"了;华为则无论是在通信技术产品和服务方面，还是手机方面，都是做"强"了。

核心竞争力这么重要，那么什么是核心竞争力呢?在形形色色的管理理论及概念中，"核心竞争力"在中国可能是知名度最高的。一时之间，许多企业家已经到了言必谈核心竞争力的程度。然而，这个概念也是被误读最多的管理理念之一，很多企业家把核心竞争力看做"看家法宝""杀手锏""独门暗器"之类的东西，好像企业只要有了核心竞争力就可以独步天下，所向无敌了。

1990年，C.K.普拉哈拉德和加里 哈梅尔在 哈佛商业评论中发表了公司的核心竞争力一文，首次提到了核心竞争力这一概念，他们指出核心竞争力表现为一种"深度的精通"，一个公司凭借它可能为客户提供独特的价值。它不是一个组织内部某个人或某个部门的能力，也不是指某种独有的技术和工艺，而是一个组织集体学习能力的结果和体现，是公司整合、化合不同的生产技能和技术后而形成的一种综合能力。核心竞争力能为公司创造持续的竞争优势，帮助它延展到广阔的相关市场领域，让公司的产品或服务持续不断地为顾客提供新的价值。核心竞争力有三个特点:第一，核心竞争力能为公司进入多个市场提供方便;第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献;第三，核心竞争力应当具备竞争对手难以模仿的特性。由此可见，所谓企业的核心竞争力，即不等于企业的核心技术，也不是企业的垄断资源，更不是企业的品牌优势，而是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并把多种技术整合在一起的能力。

企业要寻找自己的核心竞争力，必须要正本清源，从企业的集体学习能力入手，并把这种能力贯彻到企业运营的细节之中。从长期看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。

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